In een tijd waarin veel mensen diepe maatschappelijke ontwrichting ervaren, groeit de roep om inspirerend leiderschap. Judith van Werkhoven onderzoekt hoe hier vanuit Theory U en de sociale neurowetenschappen naar gekeken wordt. Kunnen we zelf de leiders worden waar de wereld naar op zoek is?
Hoe komt het dat we gezamenlijk resultaten creëren die we individueel niet wenselijk vinden? Hoe kunnen we in een tijd van diepe verdeeldheid zorgen voor noodzakelijke verandering? Hoe kunnen we een positieve bijdrage leveren, verantwoordelijkheid en leiding nemen?
U.Lab
De afgelopen twee maanden volgden 75.000 mensen over de wereld gezamenlijk de online cursus U.Lab: Leading from the emerging future om antwoorden te vinden op deze vragen. De cursus, die de ondertitel ‘Transforming Business, Society and Self’ draagt, is aan MIT ontwikkeld door Otto Scharmer en anderen op basis van management Theory U. De colleges worden gratis online aangeboden en deels live uitgezonden vanuit Cambridge, Massachusetts via een Massive Open Online Course (MOOC).
Volgens Scharmer hebben we op dit moment te maken met drie grote kloven (divides) in de wereld: een ecologische kloof, een sociale kloof en een spirituele kloof. Ecologisch omdat we onze grondstoffen uitputten en de consequenties van de opwarming van de aarde zich aan ons opdringen. Sociaal vanwege de ongelijke verdeling van welvaart in de wereld; 10% van de wereldbevolking bezit evenveel als de overige 90%. En spiritueel vanwege een crisis van het zelf: burn-out, depressie en zelfmoord nemen alsmaar toe. Hij licht dit toe in zijn boek Leading from the Emerging Future. Volgens Scharmer zijn deze kloven verwikkeld met onder andere de financiële en ecologische crisis en de opkomst van rechtspopulisten.
Centraal in U.Lab is de aanname dat fundamentele problemen niet opgelost kunnen worden met dezelfde manier van denken dat ze heeft veroorzaakt. Door dezelfde ingesleten gedragspatronen te herhalen, creëren we geen vooruitgang maar het tegenovergestelde hiervan. Iets nieuws wil ontstaan, maar wat? Vanuit verbinding met jezelf en anderen probeert U.Lab het mogelijk te maken te leren van de toekomst die zich aandient. En om daarin niet te handelen vanuit angst, vooringenomenheid en woede, maar vanuit nieuwsgierigheid, compassie en moed.
Naast de aanname dat we oude manieren van denken moeten doorbreken, maakt U.Lab ook de aanname dat we in een tijd van diepe ontwrichting leven. Een tijd waarin verandering nodig en mogelijk is. Is dat zo? Verandert de wereld nu sneller dan ooit? En zijn de kloven waar van gesproken wordt niet al heel lang aanwezig? Leidt al het gepraat over verandering ook daadwerkelijk tot verandering?
Leiderschap
Als deelnemer van U.Lab leer je de verschillende stappen van de U, een diepgaande beweging verwijzend naar de vorm van de letter, te doorlopen. De methodiek helpt om je persoonlijke leiderschap te ontwikkelen, veelal gekoppeld aan het werk dat je doet of datgene wat je in je werk wil laten ontstaan. Het dwingt je om na te denken over wie je bent en wie we als maatschappij willen zijn. Dat is in zichzelf al een waardevolle exercitie, maar of er wezenlijke verandering uit voortkomt zal moeten blijken.
Het bijzondere aan U.Lab is dat het geen opleiding is voor een select groepje change-makers die goedbetaald organisatieadvies kunnen gaan geven. Het is open voor iedereen met een computer en internetverbinding en het is gratis. Het focust op de positieve scheppende vermogens van alle mensen, in plaats van op alarmistische en angstige emoties. Het probeert deelnemers de handvaten te geven om een gevoel van onvrede om te zetten in positieve actie. Er worden verschillende technieken aangeboden die multidisciplinair en multigenerationeel samenwerken aanmoedigen. Deep listening, de vaardigheid om echt goed naar elkaar te luisteren, is essentieel.
In de kern gaat U.Lab over de moed om leiding te nemen en leiding te geven. Dat kan als manager of leidinggevende in een bedrijf, maar ook in je eigen leven. Leiderschap gaat over durven om innovatief en creatief te zijn. Het gaat over wezenlijke relaties aan te gaan. Mensen enthousiast te krijgen voor een idee en visie om te zetten in actie. We missen inspirerende leiders. Dus waarom worden we ze niet zelf?
Wetenschappelijke onderbouwing
Inzichten uit de neurowetenschappen hebben in toenemende mate invloed op hoe er gedacht wordt over leiderschap. Verschillend hersenonderzoek laat zien dat mensen socio-biologische wezens zijn die sterk reageren op gedrag van anderen en prikkels uit de sociale omgeving. Bij elke interactie wordt onbewust gewogen of deze als belonend of bedreigend wordt ervaren. Verandering, bijvoorbeeld, is moeilijk omdat het door ons brein als potentiële bedreiging wordt aangemerkt.
U.Lab staat niet alleen in haar wens om leiderschap te leren ontwikkelen in een wereld waarin we voortdurend geconfronteerd worden met verandering. Een andere partij, het Neuroleadership Institute opgericht door dr. David Rock, past kennis van de sociale neurowetenschappen toe op leiderschap. Het instituut doet onderzoek naar hoe mensen hun emoties reguleren, samenwerken met anderen, beslissingen nemen en verandering faciliteren. Het doel is om meer inzicht te krijgen in zelfsturing en stressmanagement. Inzicht in welke mindset er nodig is om samenwerken en het maken van keuzes te optimaliseren en stress te reduceren. In zijn artikel, “SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others”, beschrijft David Rock vijf omgeving gestuurde factoren die grote invloed hebben op onze motivatie. Volgens Rock zijn het deze factoren die bepalen of ons brein iets ervaart als bedreigend of belonend. Het gaat om Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness (SCARF).
Rock beschrijft in het artikel welk effect een gevoel van bedreiging heeft. Door voortdurend negatieve prikkels komen we in een andere modus. De algemene uitvoerende functies van de hersenen en het werkgeheugen nemen af. We zijn minder goed in staat om complexe problemen op te lossen en er ontstaat een grotere kans om fouten te maken. Het gevoel van bedreiging zorgt voor een toename van de totale hersenactiviteit, waardoor we geremd worden in het waarnemen van subtiele signalen die nodig zijn voor het oplossen van non-lineaire problemen. Signalen die nodig zijn voor het verkrijgen van een ‘aha!’ moment. Als de spanning te veel oploopt is het lastig om geïntegreerd te blijven denken. We raken eerder geneigd om te generaliseren en kiezen voor de veilige weg.
Een gevoel van bedreiging heeft dus grote gevolgen. Met name het feit dat het vermogen om non-lineaire problemen op te lossen afneemt is in deze context interessant. Want het zijn juist dit soort problemen waar deze tijd ons mee confronteert. De wicked problems zoals de ecologische crisis en de opkomst van rechtspopulisten en de kloven waar Otto Scharmer over spreekt hebben complexe oorzaken en vragen om oplossingen die we nog niet kennen. Hier ontstaat een dilemma. Want zijn mensen die een gevoel van bedreiging ervaren, bijvoorbeeld door een verkeerde opmerking van een collega of een onzeker stemmend krantenartikel, wel in staat om dergelijke problemen aan te gaan?
Co-creatie
Judith Glaser, corporate coach en oprichter van het Creating WE Institute, ziet een oplossing in co-creatie: samen werken en maken. Ook zij baseert zich op inzichten uit de sociale neurowetenschappen en beschrijft hoe we een cultuur van vertrouwen en samenwerken kunnen creëren om ons in een meer waarderende mindset te plaatsen. Door samenwerken worden andere gebieden van de hersenen gestimuleerd. Door angst, wantrouwen of competitie ingegeven neuroverbindingen worden ‘uitgezet’ en neuroverbindingen die onze prefrontale cortex (onder andere verantwoordelijk voor creatieve en morele competenties) voeden worden ‘aangezet’. Hierdoor wordt het volgens Glaser mogelijk om nieuwe innovatieve gedachten te ontwikkelen met anderen, wordt ons gevoel van empathie verhoogt en ervaren we een gedeelde realiteitszin. We zijn beter in staat om beslissingen te nemen en te anticiperen op de toekomst.
Co-creatie, samenwerking dus, als oplossing. En het opzoeken van een omgeving waar niet bedreigend maar belonend met elkaar wordt omgegaan. Een omgeving waar we een groot gevoel van vertrouwen ervaren. Een oplossing is om zelf de kaders te scheppen, wanneer mogelijk, voor een werk- en privé situatie waarin we ons meest creatieve zelf kunnen zijn. Om onze bestaande manieren van denken te bevragen, om te proberen te handelen vanuit nieuwsgierigheid, compassie en moed. Om met onverdeelde aandacht de goede vragen te stellen en werkelijk contact te maken. Om dit onderzoeken en te oefenen is U.Lab zeker een aanrader. Laten we zelf, in co-creatie met elkaar, de leiders worden waar de wereld naar op zoek is. En zo toe te werken naar een toekomst die we allemaal willen.
Met dank aan mede U.Lab deelnemer Anna Hinze voor het delen van haar kennis over Neuroleadership en aan Impact Hub Amsterdam voor het faciliteren van U.Lab 2016
Geef als eerste een reactie